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周春明 兩百位教授、老闆排隊指名的運將
周春明 兩百位教授、老闆排隊指名的運將



本篇文章摘自:商業週刊第 962 期  作者:林宏達



沒有豪華內裝,周春明勝在用管理思維,針對每個客戶,做到客戶自己都想不到的服務。



透過「客戶關係管理資料庫」,及標準作業方式,他將自己定位成一群人的私家司機,創造高附加價值,以差異化打造競爭力。



「要坐我的車,最晚必須一星期前預定,」周春明攤開他密密麻麻的時程表,開心的說,在三月底採訪時,他的預約,已經排到五月。當其他計程車司機還在路上急急尋找下一個客人時,他煩惱的,卻是挪不出時間照顧老客戶。



他有張密密麻麻的熟客名單,包括兩百多位教授和中小企業老闆,譬如每天忙著在全台灣到處上課的東吳政治系教授劉必榮、台大EMBA執行長李吉仁,知名學者如石齊平、馬凱、傅佩榮,曾幫金融業指導禮儀的嚴心鏞。交出亮眼成績:工時少兩小時,收入多一倍周春明開一輛車齡已經三年半的福特Metrostar,內裝有些陳舊,比不上配備GPS、液晶電視的同業。華衛車隊總經理吳憶建估計,一般的個人計程車,每天開至少十二小時,一個月平均做六萬元生意。

但是沒有華麗的配備、每天工作八到十小時的周春明,去年每月做超過十二萬生意,全年約賺進八十五萬。一部車,他硬是用更短的時間,創造出別人兩倍的收入。過去,周春明跟其他遇上中年危機的人沒兩樣。今年四十九歲的他,七年前,因為建築業不景氣,他放棄水電工工作,每天從基隆開到台北,跟其他三萬個司機,在馬路上搶客人賺錢。競爭如此激烈,周春明盤算著該如何差異化。周春明做的第一件和別人不同的事,是不計成本做長程載客服務。對一般計程車來說,載客人到新竹、台中,要冒開空車回來的風險,等於跑兩趟賺一趟錢,於是約定俗成的將成本轉嫁給客戶,計價比跳錶高五○%。但周春明觀察到,這群人才是含金量最高的商務旅客,為了穩住他們,他只加價一七%。鎖定長途商務客:不轉嫁成本,貼心贏得生意他 認為:「計較,就是貧窮的開始」。表面上,他因此每趟收入比同業低,但因此贏得客戶的好感與信任,開始接到許多長途訂單。尤其,在他開車的第四年,從科學 園區載到一個企管顧問公司的經理,對方被他貼心的服務打動,把載企管顧問公司講師到外縣市的長途生意全包給他,他因而打開一條關鍵性的長途客源。
那 年起,他的客戶由街頭散客逐漸轉為可預期的長途商務客。翻開他的出車紀錄,當年出了一百趟長途車,但今年預計可達八百趟。更大的意義是,他開闢出大量的可 預期旅程客戶,不再是街頭漫無目的等待乘客的計程車司機,空車率大為降低。企管顧問公司的講師,包括各大學的名教授和資深企業人,周春明每天接送這群人, 吸收這群菁英的觀念,耳濡目染,竟發展出管理計程車生意的一套標準作業程序和客戶關係管理(CRM)的方法。客戶告訴他,「新手在乎價格、老手在乎價值, 只有高手懂得用文化創造長久的競爭力。」瞭解顧客喜好:從早餐到談天話題都客製化周 春明說,每個客人上車前,他要先瞭解,他是誰,關心的是什麼?如果約好五點載講師到桃園機場,他前一天就會跟企管顧問公司的業務人員打聽這客人的專長、個 性,甚至早餐、喜好都問清楚。隔天早上,他會穿著西裝,提早十分鍾在樓下等客人,像隨扈一樣,扶著車頂,協助客人上車。後座保溫袋裡已放著自掏腰包買來的 早餐。他連開口跟客人講話的方式都有講究。如果是生客,他不隨便搭訕,等客人用完 餐後,才會問對方要小睡一下、聽音樂、還是聊天。「從他的選擇,看出他今天心情如何」,如果對方選擇聊天,周春明就會按照事前準備,端出跟客人專長相關的 有趣話題。但是政治、宗教和其他客人的業務機密,他知道是談話的禁區,會主動避開。甚 至連機場送機,該如何送行,他都有標準做法,「不能說再見,要說一路順風。」如果是送老師到外縣市講課,一上車,也少不了當地名產和潤喉的金桔檸檬茶,這 些都是他自掏腰包準備的。周春明強調:「差異化,就是把服務做到一百零一分,你要做到客戶自己都想不到的服務,才拿得到那一分。」他還有一本顧客關係管理的秘笈,裡面詳載了所有熟客的喜好,光是早餐的飲料,就有十種之多,有的要茶、有的要無糖可樂、如果要咖啡,幾包糖、幾包奶精,都要精確。



嚴 心鏞記得,第一次坐周春明的車,下車時,周春明問他,為什麼不用他準備的米漢堡和咖啡。嚴心鏞說,他只吃中式早餐,從此以後,只要嚴心鏞早上坐他的車,車 上一定放著一套熱騰騰的燒餅油條。透過有系統的管理,每個客戶愛聽什麼音樂,愛吃什麼小吃,關心什麼,坐上他的車,他都盡力量身服務。他就像是客戶專屬的 私人司機。嚴心鏞說,一般租車公司無法提供這樣的客製化服務。



重新定位角色:不是司機,而是問題解決者慢慢的,越來越多人指名他,周春明越來越忙,他開始把服務的標準作業流程複製到其他司機身上,用企業化方法經營車隊服務。「有一次他說有約不能來,但他推薦一個朋友來載我。」李吉仁回憶,一上車,雖然換了司機,但是該準備什麼,他喜歡什麼,周春明做服務的方法,都一絲不差的重現在新司機身上。

現在,周春明的客戶多到有七、八輛合作的計程車才跑得完。他的價值不只是一個載客人的司機,開始慢慢變成掌控品質的車隊老闆,他可以轉訂單給專屬車隊。有 了車隊,他們能做更複雜的服務。有一次,他載奇異公司的副總詹建興到機場,好不容易穿過星期一的擁擠車潮到桃園機場,客人卻忘了帶護照。只剩一小時登機, 如果開回去拿,根本來不及,周春明就調動在台北的車隊,到客人家去拿護照,再從八里抄捷徑送到機場,在最後一刻送到焦急的副總手上。客戶越來越多,為了擴大經營,他今年還計畫進大學,念一個服務業的學位。周春明說,他的目標,是包下像台積電這樣的大公司,做車隊服務。面對更大企圖,李吉仁分析,周春明未來的挑戰,在於他必須學會用公司形態經營,才能大量複製高品質的服務,做更大的市場。李吉仁分析,他的故事,其實是企業策略的好例子:他不把自己定位成司機,而是Solution provider(解決方案提供者)。當計程車這項產品早已供給過剩,他卻重新定位,把自己定位成一群人的私家司機,提供更高附加價值的服務。周春明同樣要和高油價、罰單、停車費,甚至高鐵競爭,但他的例子證明,服務業是個軟體重於硬體的產業,懂得定位自己,就有機會。


 

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